시너지의 실행에 관한 연구들은 시너지를 창출하기 위해서는 기업본부가 집권화의 정도를 높임으로써 하위 사업부문의 의사결정에 직접적으로 개입해야 한다고 주장한다. 하지만 집권화라는 단일 방식에만 의존하여 모든 유형의 시너지 창출상 황에 효과적으로 대응할 수 있을 것인지에 대해서는 의문의 여지가 있다. 이는 기존의 다각화 연구들이 관련성 지수의 측 정 문제에 집중하면서 관련성 외에 또 다른 시너지 창출의 상황이 존재할 수 있다는 측면을 간과했었던 것과 관련이 있 다. 즉 사업부문 간의 관련성을 중심으로 시너지 연구가 이루어졌기 때문에 실행에 관한 논의 역시 제한될 수밖에 없었다 는 것이다. 만일 시너지 창출의 상황이 다양하게 반영되었다면, 이에 적합한 시너지 창출의 수단 역시 다양하게 고려되었을 것이다. 기업본부의 집권화를 통해서만 시너지를 창출할 수 있는 것은 아니며, 사업부문 간 관련성 역시 시너지 창출 의 유일한 조건은 아니라고 할 수 있다. 본 논문은 계열사 간 관련성, 계열사의 경쟁전략, 계열사의 시너지 창출능력, 계열사의 시너지 창출의지를 시너지 창출의 네 가지 상황으로, 집권화와 주관적 성과평가를 시너지 창출을 위한 기업본부의 개입방식으로 제시하였으며, 시너지 창출 의 상황에 따라 집권화, 집권화와 주관적 성과평가, 분권화, 분권화와 주관적 성과평가 중 어느 한 가지 개입방식을 선별 적으로 사용하게 된다고 주장한다. 실증분석 결과에 따르면, 계열사 간 관련성이 높은 경우에는 집권화와 주관적 성과평가를, 계열사의 시너지 창출능력이 뛰어난 경우에는 분권화와 주관적 성과평가를, 계열사의 시너지 창출의지가 강한 경우 에는 분권화를 통해 기업본부가 개입하는 것으로 확인되었다. 하지만 계열사의 경쟁전략이 원가우위를 지향하는 경우에는 유의미한 결과가 도출되지 않아서 이에 대한 추후 연구가 요구된다. 본 논문은 시너지 창출을 위해 기업본부가 집권화라 는 단일 방식에 의존하지 않고, 집권화와 주관적 성과평가의 다양한 조합을 통해 계열사에 개입할 수 있으며, 어느 조합 이 가장 효과적인지에 대해서는 계열사가 처한 시너지 창출의 상황에 따라 결정된다는 주장을 제안하고, 이를 실증적으로 입증했다는 점에서 의의를 찾을 수 있다.