2.1 판매채널 다각화와 외식업 소상공인의 경영성과

선행연구는 다각화를 단일 사업 영역을 넘어 새로운 제품군이나 산업에 진입하여 복수의 사업 포트폴리오를 운영하는 전략으로 정의해 왔다(Ansoff, 1957; Montgomery, 1994). 일반적으로 다각화는 관련 다각화와 비관련 다각화로 구분된다. 관련 다각화는 기술, 시장, 자원 기반이 인접한 사업 간 보완성을 활용하여 시너지를 창출하는 데 초점을 둔다(Markides and Williamson, 1994). 반면 비관련 다각화는 연계성이 낮은 영역으로 확장함으로써 위험을 분산하고 내부 자본시장을 통해 잉여자금을 효율적으로 재배분할 수 있다는 장점을 지닌다(Hoskisson and Hitt, 1990; Montgomery, 1994; Stein, 1997).

본 연구에서 다루는 판매채널 다각화는 동일한 제품과 서비스를 매장 내 식사, 포장, 배달 등 복수의 경로로 제공하는 전략으로, 전통적인 의미의 제품 및 사업 다각화와는 구별된다. 그러나 판매채널 다각화는 채널 간 전략적 연관성이 높고, 주방 설비, 인력, 운영 노하우, 브랜드와 같은 핵심 운영 기반을 공유한다는 점에서 채널 수준의 관련 다각화로 볼 수 있다. 이러한 특성은 관련 다각화 연구에서 강조되어 온 사업 간 자원 공유와 시너지 창출의 논리와 연결된다(Markides and Williamson, 1994). 또한 복수의 채널 간에 제한된 운영 자원을 배분해야 한다는 점에서, 다각화 전략의 내부 자원 배분 논리와도 맞닿아 있다(Stein, 1997). 이에 본 연구는 판매채널 다각화를 자원 제약하에서 복수의 판매채널 간 운영 자원을 배분하고 활용하는 전략으로 개념화한다.

RBV에 따르면 기업의 지속적 경쟁우위는 가치 있고 희소하며 모방이 어렵고 대체 불가능한 자원에서 비롯된다(Barney, 1991). 또한 기업은 보유 자원을 소유하는 데 그치지 않고, 이를 다양한 활동에 구조화, 결합, 활용하는 과정을 통해 성과를 창출할 수(Sirmon et al., 2007) 있다. 외식업체가 보유한 주방 설비와 조리 인력 등의 유형자원, 브랜드 인지도와 운영 노하우 등의 무형자원, 공급업체와의 거래관계와 같은 관계자원은 개별 자원만으로는 쉽게 경쟁우위를 보장하지 못할 수 있다. 그러나 이러한 자원들이 장기간의 운영 경험을 통해 축적된 조리 및 서비스 루틴, 품질관리 방식, 고객 대응 역량과 결합될 경우 경쟁업체가 단기간에 모방하거나 대체하기 어려운 자원 묶음으로 기능할 수 있다. 특히 이러한 자원이 매장 내 식사, 포장, 배달 등 복수의 판매채널에서 병행 활용될 경우, 기존 운영 자원의 활용 범위가 확대되고 고정비가 여러 채널에 분산됨으로써 범위의 경제가 실현될 수 있다(Tagashira and Minami, 2019; Zhang et al., 2010). 따라서 공급 측면에서 판매채널 다각화는 기존 운영 자원의 활용도를 높이고 비용 효율성을 제고함으로써 외식업체의 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.

한편, 기존 연구는 다각화가 보유 자원의 활용 범위를 넓혀 성과 향상에 기여할 수 있지만, 동시에 조정 및 관리 복잡성을 증가시킬 수 있음을 지적해 왔다(Hoskisson and Hitt, 1990). 이에 따라 다각화와 성과 간 관계는 부정적 또는 비선형적 형태로 나타날 수 있다는 연구 결과도 제시되었다(Berger and Ofek, 1995; Lang and Stulz, 1994; Palich et al., 2000). 이와 유사하게, 복수의 판매채널을 운영하는 다채널 전략 연구에서도 성과 효과는 일관되게 나타나지 않았다. 다채널 운영은 시장 도달 범위를 넓히고 추가 수요를 유입시켜 매출 성과를 개선할 수 있지만(Cao and Li, 2015; Herhausen et al., 2015; Li and Wang, 2024), 채널 간 잠식, 추가 운영 부담, 플랫폼 수수료 등으로 인해 성과 효과가 제한될 수도 있다(Avery et al., 2012; Kollmann et al., 2012; Wang et al., 2024). 따라서 공급 측면의 자원 공유 논리만으로는 판매채널 다각화의 성과를 충분히 설명하기 어려우며, 고객의 채널 선택과 구매 반응이라는 수요 측 메커니즘을 함께 고려할 필요가 있다.

외식업은 생산과 소비가 동시에 이루어지고 고객 접점이 빈번한 산업적 특성을 지닌다. 이러한 특성상 판매채널 다각화는 고객의 채널 선택과 구매 행동에 영향을 미치며, 그 결과가 매출에 비교적 즉각적으로 반영될 수 있다. 수요 측 관점에서 판매채널 다각화는 소비자가 자신의 상황과 선호에 맞는 구매 경로를 선택할 수 있게 함으로써 접근성과 이용 편의성을 높이고, 이를 통해 신규 고객 유입, 구매 전환, 재구매 가능성을 높일 수 있다(Ye et al., 2012). 특히 고객이 매장, 포장, 배달 채널을 상황에 따라 병행하거나 전환해 이용하는 경우, 한 채널에서 형성된 업체에 대한 인지도와 긍정적 이용 경험은 다른 채널의 구매로 확장될 수 있다. 따라서 관련성이 높은 판매채널을 함께 운영하는 것은 고객 접점을 확대할 뿐만 아니라 채널 간 수요의 보완성을 높여 성과 향상에 기여할 수 있다(Sohl et al., 2020; Tanriverdi and Lee, 2008). 이러한 논리는 복수의 판매채널 운영이 고객의 접근성과 구매 편의성을 높이고, 고객 유지와 재구매에 긍정적으로 작용할 수 있다는 멀티채널 및 옴니채널 연구와도 일치한다(Lemon and Verhoef, 2016; Neslin and Shankar, 2009). 또한 국내 연구에서도 다양한 채널에서의 고객 경험이 고객의 충성도와 지속적 이용에 영향을 미친다고 제시되어, 판매채널 다각화의 성과가 수요 측 반응을 통해서도 설명될 수 있음을 뒷받침한다.

종합하면, 판매채널 다각화는 기존 운영 자원의 활용도를 높이고 고정비를 분산시키는 공급 측 효과와 함께, 고객 접점과 구매 편의성을 확대함으로써 외식업체의 성과 향상에 기여할 수 있다. 특히 외식업의 판매채널 다각화는 동일한 제품과 서비스를 매장 내 식사, 포장, 배달 등 관련성이 높은 채널을 통해 제공한다는 점에서, 기존 자원의 공유와 채널 간 수요 보완성을 동시에 기대할 수 있다. 이러한 논의를 바탕으로 본 연구는 다음과 같은 가설을 제시한다.

가설 1: 외식업체의 판매채널 다각화 수준은 경영성과와 정(+)의 관계를 보일 것이다.

2.2 조직적 변화역량의 조절효과

외식업에서 판매채널 다각화는 고객 접점을 확장하는 기회를 제공하는 동시에, 채널 운영의 복잡성을 높여 추가적인 조정비용을 유발할 수 있다. 따라서 판매채널 다각화가 경영성과로 전환되는 정도는 채널 확대에 수반되는 운영상 변화를 조직이 얼마나 효과적으로 실행하고 조정할 수 있는지에 따라 달라질 수 있다. RBV는 기업 성과를 내부 자원의 차이로 설명하며, 경쟁우위를 좌우하는 핵심 자원이 무엇(what)인지를 규명하는 데 유용하다(Barney, 1991). 그러나 판매채널 다각화처럼 기존 자원을 복수의 채널에 배분하고 활용해야 하는 상황에서는, 보유 자원이 조직 내부에서 어떻게(how) 활용, 통합, 재구성되어 성과로 이어지는지 역시 중요하다. 이때 조직이 변화를 얼마나 효과적으로 실행하고 조정할 수 있는지, 즉 실행 역량의 수준에 따라 다각화의 성과 전환 정도가 달라질 수 있다. 이러한 맥락에서 자원의 보유를 넘어 이를 운용하고 재구성하는 실행 역량을 함께 고려해야 한다는 필요성이 제기되어 왔다(Eisenhardt and Martin, 2000; Sirmon et al., 2007; Teece et al., 1997). 따라서 본 연구는 외식업체의 조직적 변화역량을 판매채널 다각화와 성과 간 관계를 조절하는 실행 역량으로 개념화한다.

선행연구에 따르면 조직적 변화역량(organizational change capability)은 조직이 변화를 효과적으로 추진하고 실행할 수 있도록 하는 조직 수준의 총체적 능력으로 논의되어 왔다(Heckmann et al., 2016; Judge and Douglas, 2009). 나아가 조직적 변화역량은 변화 과제를 수행하는 과정에서 축적된 경험적 학습과 실행 기반을 포괄하며, 조직이 환경 변화에 대응하여 기존 역량을 재구성하고 새로운 역량을 형성하도록 돕는 일반적 동적역량(generic dynamic capability)으로 간주되기도 하였다(Andreeva and Ritala, 2016; Supriharyanti and Sukoco, 2023). 본 연구는 이러한 변화역량을 외식업 소상공인 맥락에서 메뉴 구성, 서비스 방식, 주문 처리, 인력 배치, 조리 등 운영 요소를 신속하게 조정하는 행동적 민첩성(behavioral agility)의 성격을 지닌 실행 중심의 역량으로 본다.

조직적 변화역량은 판매채널 다각화와 성과 간의 관계를 공급 측면과 수요 측면에서 강화하는 핵심 조절요인으로 기능할 수 있다. 먼저, 공급 측면에서 판매채널 다각화는 채널별 주문 변동성과 서비스 우선순위의 불확실성을 확대하며, 제한된 처리용량 하에서 주문 흐름을 관리하기 위한 추가적인 정보처리 및 조정 활동을 수반한다(Ma et al., 2021; Wang et al., 2024). 이때 조직적 변화역량이 높은 업체는 채널별 주문량 변화에 맞추어 인력, 조리 순서, 주문 처리 방식, 서비스 절차 등을 보다 신속하게 조정할 수 있으며, 이러한 반복적 조정 과정에서 축적된 실행 경험은 운영상의 오류와 지연을 줄이는 데 기여할 수 있다(Argote and Miron-Spektor, 2011; Pavlou and El Sawy, 2011; Sirmon et al., 2007). 그 결과 판매채널 다각화로 인해 발생하는 조정 및 오류 비용이 완화되어 다각화의 성과 창출 효과가 강화될 수 있다. 반면, 조직적 변화역량이 낮은 경우 채널별 주문 흐름과 운영 절차를 적시에 조정하기 어렵기 때문에 운영 혼선이 누적되고, 채널 확대에 따른 기대 효과가 실행상의 비효율로 인해 상쇄될 가능성이 크다.

수요 측면에서도 조직적 변화역량은 판매채널 다각화의 성과 효과를 강화할 수 있다. 판매채널이 확대될수록 고객은 매장, 포장, 배달 등 복수의 접점을 통해 업체와 상호작용하게 되며, 이 과정에서 채널별 정보와 주문 절차가 일관되게 관리되지 않을 경우 탐색 부담과 주문 과정의 불확실성이 증가할 수 있다(Lemon and Verhoef, 2016; Stigler, 1961; Verhoef et al., 2015). 특히 메뉴, 가격, 운영시간, 주문 가능 여부, 서비스 절차 등이 적시에 조정되지 않으면 고객 혼란이나 서비스 불만으로 이어져 다각화의 긍정적 효과가 약화될 수 있다. 반면 조직적 변화역량이 높은 업체는 변화하는 채널 환경에 맞추어 고객에게 제공되는 정보와 운영 절차를 보다 신속하고 일관되게 조정함으로써 정보 불일치와 고객 불확실성을 완화할 수 있다. 선행연구에서도 채널 간 정보 연계와 가용성 정보의 제공은 고객의 구매 반응을 촉진하고, 채널 간 연계는 고객 유지에 긍정적으로 작용할 수 있음이 제시되었다(Gallino and Moreno, 2014; Herhausen et al., 2015; Li et al., 2018). 따라서 조직적 변화역량이 높은 외식업체일수록 판매채널 다각화의 잠재적 효과가 실제 경영성과로 전환될 가능성이 높아지는 반면, 변화역량이 낮은 업체는 고객 혼란과 서비스 불만으로 인해 그 효과가 제한될 수 있다.

이상의 논의를 종합하면, 조직적 변화역량은 공급 측면에서 판매채널 다각화에 수반되는 운영상 조정 부담과 오류 비용을 완화하고, 수요 측면에서는 채널 확대 과정에서 발생할 수 있는 고객 접점의 정보 불일치와 주문 불확실성을 줄임으로써 판매채널 다각화의 성과 효과를 강화하는 조절요인으로 기능할 수 있다. 이에 다음과 같은 가설을 제시한다.

가설 2: 외식업체의 조직적 변화역량이 높을수록 판매채널 다각화와 경영성과 간 정(+)의 관계가 강화될 것이다.

2.3 디지털화의 조절효과

최근 외식업체들은 매장 운영 전반에 디지털 기술을 점진적으로 도입하고 있으며, 이러한 외식업의 디지털화는 고객 접점 확대, 운영 자동화, 시스템 통합 등 다양한 양상으로 나타나고 있다(Alt, 2021). 본 연구에서는 디지털화를 배달앱이나 예약 플랫폼 등 외부 플랫폼을 활용하는 방식과 POS 단말기, 무인 주문기, 서빙 로봇 등 매장 내부 운영에 디지털 기기를 도입하는 방식으로 구분한다. 외부 플랫폼의 경우 플랫폼 오너가 정보 접근 범위와 운영 규칙을 사전에 설정하므로, 개별 업체가 이를 자신의 운영 방식에 맞게 조정하는 데에는 한계가 있으며(Ghazawneh and Henfridsson, 2013), 이는 독립변수인 판매채널 다각화와 개념적으로 중첩될 소지가 있다. 따라서 본 연구는 개별 업체가 매장 운영 과정에서 활용하고 조정할 수 있는 내부 디지털 인프라, 즉 매장 내부 운영 수준의 디지털화에 주목한다.

구체적으로, 본 연구에서 디지털화는 단순한 기기의 도입이나 보유를 넘어, 주문, 결제, 대기, 조리, 고객 응대 등 매장 내 운영 활동 전반을 디지털 수단으로 연계하여 정보를 효율적으로 처리하고 업무 흐름의 일관성과 안정성을 뒷받침하는 운영 기반을 의미한다. 이는 정보기술 자원의 활용 가치가 기술 자체의 보유만이 아니라 조직의 업무 절차, 운영 루틴 및 보완적 자원과의 연계 속에서 구체화된다는 선행연구의 논의와 부합한다(Melville et al., 2004; Wade and Hulland, 2004). 실제로 정보기술 역량은 조직학습을 통해 기업성과와 연결될 수 있으며(Tippins and Sohi, 2003), 고객 서비스 프로세스에서도 부서 간 지식 공유가 정보기술 자원의 효과를 설명하는 중요한 요인으로 제시된 바 있다(Ray et al., 2005). 나아가 디지털화는 앞서 살펴본 조직적 변화역량과 개념적으로 구분된다. 조직적 변화역량이 환경 변화에 대응하여 운영 방식을 조정하고 실행하는 역량이라면, 디지털화는 매장 운영 정보를 체계적으로 관리하고 업무 흐름을 지원하는 구조적 기반에 해당한다.

디지털화 역시 판매채널 다각화와 경영성과 간의 관계를 공급과 수요 측면에서 조절할 수 있다. 먼저 공급 측면에서 판매채널 다각화는 주문 유입 경로와 처리 절차를 다양화하여 내부의 정보 처리 및 업무 조정 부담을 높인다(Daft and Lengel, 1986; Tushman and Nadler, 1978). 예컨대 매장 식사, 포장, 배달 주문이 동시에 발생할 경우 정보 취합, 주방 전달, 정산 등의 과정에서 높은 수준의 업무 조정이 요구된다. 이때 내부 디지털화 수준이 높은 업체는 늘어난 주문과 채널별 정보를 표준화된 방식으로 통합 관리함으로써 채널 간 업무 흐름을 안정적으로 조정할 수 있다(Mirzabeiki and Saghiri, 2020). 반면 디지털 기반이 충분하지 않은 업체는 여러 채널에서 유입되는 정보가 분절적으로 처리되어 주방 전달 지연, 주문 누락, 정산 오류 등 운영상 병목현상이 발생할 수 있으며, 결과적으로 다각화가 제공하는 매출 확대 기회가 내부 운영 부담의 증가로 상쇄될 가능성이 있다.

다음으로 수요 측면에서, 디지털화는 판매채널 다각화가 고객의 실제 구매 반응으로 이어지는 과정에 영향을 미칠 수 있다. 채널이 다각화될수록 고객 접점이 확장되며, 이 과정에서 주문부터 수령까지 이어지는 서비스 흐름의 안정성은 고객 경험에 중요한 요소로 작용한다(Lemon and Verhoef, 2016; Verhoef et al., 2015). 특히 신속한 서비스 제공이 요구되는 외식업의 특성상 응대 혼선이나 대기시간의 증가는 고객의 이용 부담과 불만을 높일 수 있다(Berry et al., 2002). 내부 디지털화 수준이 높은 업체는 다채널 환경에서도 POS 단말기, 무인 주문기, 서빙 로봇 등을 통해 주문부터 결제, 수령, 응대까지의 과정을 안정적으로 지원하여 고객이 경험하는 이용 불확실성을 완화할 수 있다. Gao and Su(2018) 또한 외식업 맥락에서 셀프주문 기술(self-order technologies)이 고객 수요와 운영 설계에 미치는 영향을 보여준 바 있다. 반면 고객 접점을 지원하는 디지털 기반이 미흡할 경우, 채널의 확장은 오히려 주문 혼선과 대기 지연을 유발하여 고객 경험을 저해하고 긍정적인 구매 반응을 제한할 수 있다.

결론적으로, 디지털화는 판매채널 다각화 과정에서 발생하는 내부 운영의 복잡성과 고객 접점의 불확실성을 완화함으로써, 다채널 운영이 실질적인 경영성과로 연결되는 조건을 강화할 수 있다. 매장 내부의 디지털화 수준이 높을수록 판매채널 다각화와 경영성과 간 정(+)의 관계는 더욱 강화될 것으로 예상되며, 이에 다음과 같은 가설을 설정한다.

가설 3: 외식업체의 디지털화 수준이 높을수록 판매채널 다각화와 경영성과 간 정(+)의 관계가 강화될 것이다.

2.4 경쟁강도의 조절효과

외식산업은 낮은 진입장벽과 모방 및 대체의 용이성으로 인해 다수의 소규모 업체가 지역 상권 단위에서 경쟁하는 구조적 특성을 지닌다(Jogaratnam, 2017; Porter, 1979). 이러한 구조에서는 유사한 메뉴와 서비스를 제공하는 업체들이 동일한 고객층을 두고 경쟁하게 되며, 이는 한정된 수요를 둘러싼 지속적인 상호작용으로 나타난다. 선행연구 역시 경쟁을 제한된 자원과 기회를 선점하여 경쟁우위를 확보하려는 기업 간의 역동적인 상호작용으로 이해해 왔으며(Chen and Miller, 2012; Smith et al., 2005), 경쟁강도와 같은 환경적 조건은 특정 전략과 성과 간 관계를 조절할 수 있는 것으로 논의되어 왔다(Jaworski and Kohli, 1993). 이에 본 연구는 경쟁강도를 외식업체가 속한 상권 내 유사한 대안의 밀집으로 인해 형성되는 실질적인 경쟁 압력의 수준으로 정의하고, 공급 측면과 수요 측면으로 구분하여 조절효과를 논의한다.

먼저, 공급 측면에서 높은 경쟁강도는 판매채널 다각화가 창출하는 차별적 가치를 약화시킬 수 있다. RBV에 따르면 지속적인 경쟁우위는 경쟁자가 쉽게 모방하기 어려운 자원이나 역량에 기반한다(Barney, 1991). 그러나 경쟁강도가 높은 환경에서는 경쟁자의 벤치마킹과 대응이 빠르게 이루어지며, 매장 내 식사, 포장, 배달과 같은 판매채널의 확대는 타 업체가 비교적 쉽게 관찰하고 모방할 수 있다(Chen, 1996). 이 경우 판매채널 다각화를 통해 확보하려는 채널 운영상의 희소성과 차별성은 약화될 수 있으며, 다각화가 경영성과로 이어지는 정도도 제한될 수 있다. 나아가 경쟁이 심화될수록 복수의 판매채널에서 고객 확보를 위한 마케팅 및 노출 경쟁이 치열해지며(Jaworski and Kohli, 1993), 업체는 가격, 판촉, 고객 응대 수준 등을 지속적으로 조정해야 한다. 이에 따라 판매채널 다각화에 수반되는 운영 및 관리 부담도 확대될 수 있다(Hübner et al., 2016). 특히 플랫폼 기반 채널에서는 노출 순위, 할인 혜택, 배달비 지원 등 고객 유인을 위한 가시성 확보 노력이 수수료 및 판촉비 부담으로 이어질 수 있다(Oh et al., 2025). 반면 경쟁강도가 낮은 환경에서는 경쟁자의 모방 압력과 노출 경쟁이 상대적으로 완화되고, 복수 채널 운영에 따른 조정 부담도 과도하게 증폭되지 않을 수 있다. 따라서 판매채널 다각화를 통해 확보한 채널 운영상의 차별성과 자원 공유의 효익이 보다 안정적으로 유지될 가능성이 있다.

수요 측면에서도 높은 경쟁강도는 판매채널 다각화가 경영성과로 전환되는 정도를 약화시킬 수 있다. 경쟁이 심화되어 시장 내 유사한 대안이 증가하면, 고객은 여러 업체를 비교하며 선택하는 경향이 강해질 수 있다(Armstrong, 2006). 특히 온라인 환경에서는 정보 탐색 비용이 낮기 때문에 고객의 대안 비교와 전환이 더욱 용이해질 수 있으며(Brynjolfsson and Smith, 2000), 그 결과 개별 업체가 제공하는 채널 편의성의 차별적 가치는 낮아질 수 있다. 또한 치열한 판촉 경쟁은 고객의 가격 민감도를 높이고, 충성도에 기반한 지속적 이용보다 단기적 혜택을 중심으로 업체와 채널을 선택하는 행동을 유발할 수 있다(Mela et al., 1997; Neslin and Shankar, 2009). 반면 경쟁강도가 낮은 환경에서는 고객의 대안 전환 압력과 단기적 혜택 중심의 선택 유인이 상대적으로 낮아질 수 있다. 이 경우 판매채널 다각화가 제공하는 접근성과 이용 편의성이 고객 유지, 반복 구매, 채널 간 수요 보완으로 이어질 가능성이 높다.

종합하면, 경쟁강도가 높을수록 공급 측면에서는 경쟁자의 모방과 비용 상승으로 인해 판매채널 다각화의 차별적 가치와 자원 공유의 효익이 약화될 수 있으며, 수요 측면에서는 고객의 대안 전환 가능성과 가격 민감성이 높아지면서 채널 확장으로 기대되는 접근성과 이용 편의성의 효용이 제한될 수 있다. 따라서 판매채널 다각화와 경영성과 간 정(+)의 관계는 경쟁강도가 높을수록 약화될 것으로 예상된다. 이에 본 연구는 다음과 같은 가설을 설정한다.

가설 4: 외식업체의 경쟁강도가 높을수록 판매채널 다각화와 경영성과 간 정(+)의 관계가 약화될 것이다.

3.1 데이터 출처 및 샘플 선택

본 연구는 가설 검증을 위해 농림축산식품부가 주관하고 한국농촌경제연구원(KREI)이 수행한 「외식업체 경영실태조사(2024)」 자료를 활용하였다. 해당 조사는 외식산업진흥법 제11조에 근거하여 2015년부터 매년 시행되고 있으며, 2018년에는 국가승인통계(승인번호 제114054호)로 지정되었다. 모집단은 통계청「전국사업체조사」에 따라 음식점업과 주점업으로 분류되는 전체 사업체이며, 업종, 종사자 규모, 지역을 기준으로 한 층화추출을 통해 표본의 대표성을 확보하고 있다.

본 연구는 2024년 조사에서 수집된 3,196개 외식업체를 최종 분석 표본으로 사용하였다. 2023년 조사자료의 경우 주요 경영실적이 코로나19 팬데믹의 영향이 잔존하던 2022년 영업환경을 반영할 가능성이 있어, 외식업체의 구조적 특성과 전략적 선택의 효과를 파악하는 데 제약이 있을 수 있다. 한편, 단일 시점의 횡단자료를 활용하므로 변수 간 인과관계를 엄밀하게 식별하는 데에는 한계가 있으며, 이를 보완하기 위해 업체 특성, 업종, 지역, 규모 등 주요 통제변수를 포함하고 추가적인 강건성 검증을 수행하였다.

「외식업체 경영실태조사」는 매출, 비용, 영업 형태, 판매유형, 인력, 디지털 기기 활용, 경영 애로 요인 등 외식업체의 경영 및 운영 현황을 포괄적으로 조사한다. 2024년 조사자료는 매장 내 식사, 배달, 포장 등 판매유형별 매출 비중과 POS 단말기, 무인 주문기, 로봇 등 디지털 기기 활용 현황을 포함하고 있어, 본 연구의 핵심 변수인 판매채널 다각화와 디지털화를 측정하는 데 적합하다. 또한 경영환경, 운영 변화, 경쟁 상황, 사업 전망 등 외식업체의 내부 역량과 외부 환경을 함께 파악할 수 있는 문항을 포함하고 있어, 본 연구의 조절효과 검증에도 적합한 자료로 판단된다.

분석 표본의 주요 특성을 살펴보면, 사업장 면적은 50㎡ 이상 100㎡ 미만이 41.6%로 가장 높은 비중을 차지하였으며, 30㎡ 이상 50㎡ 미만과 100㎡ 이상 300㎡ 미만이 각각 23.6%와 24.1%로 나타나 표본의 상당수가 소형 및 중소형 점포로 구성되어 있음을 보여준다. 업종별로는 한식이 41.8%로 가장 많았고, 커피 전문점 13.1%, 기타 주점업 8.4% 순으로 나타났다. 지역별로는 수도권 29.0%와 경남권 24.7%의 비중이 상대적으로 높았으며, 연간 매출액은 1억 원 이상 5억 원 미만 구간이 69.5%로 대부분을 차지하였다. 이러한 분포는 본 연구의 분석 표본이 소규모 및 중소규모 외식업체로 구성되어 있음을 보여준다.

3.2 변수 설정

3.3 분석방법

본 연구는 판매채널 다각화가 외식업체의 경영성과에 미치는 영향을 검증하기 위해 개별 외식업체를 분석 단위로 한 다중회귀분석(multiple regression analysis)을 실시하였다. 판매채널 다각화는 채널 수와 채널별 매출 균형도의 두 지표로 측정되었으므로, 본 연구는 각 지표를 독립변수로 설정한 별도의 회귀모형을 추정하여 두 차원의 성과 효과를 각각 검증하였다.

분석은 단계별 모형 추정 방식을 적용하였다. 모형 1은 통제변수만을 포함한 기초 모형(baseline model)이며, 모형 2는 독립변수인 판매채널 다각화 지표를 추가한 모형이다. 이후 모형 3, 모형 4, 모형 5에서는 각각 조직적 변화역량, 디지털화, 경쟁강도를 조절변수로 포함하며, 판매채널 다각화 지표와 각 조절변수 간 상호작용항을 추가하였다. 마지막으로 모형 6은 해당 판매채널 다각화 지표, 모든 조절변수, 그리고 모든 상호작용항을 동시에 포함한 완전 모형(full model)으로 설정하였다. 이러한 단계별 추정 방식은 독립변수와 상호작용항이 모형의 설명력에 기여하는 정도를 점진적으로 확인할 수 있다는 장점을 지닌다. 본 연구의 개별 조절효과 모형의 기본 형태는 아래의 (식 2)와 같다.

여기서 $Performance_{i}$는 외식업체 $i$의 전년 대비 매출 증감률의 로그 변환값을 의미한다. $Diversification_{i}$는 판매채널 다각화 지표로, 채널 수 또는 채널별 매출 균형도를 나타낸다. $Moderator_{i}$는 조절변수인 조직적 변화역량, 디지털화, 경쟁강도 중 하나를 의미하며, $Diversification_{i} \times Moderator_{i}$는 판매채널 다각화와 해당 조절변수 간 상호작용항을 의미한다. $Controls_{i}$에는 규모, 종업원 수, 업력, 프랜차이즈 여부, 임대료, 업종 더미, 지역 더미가 포함된다. $\epsilon_{i}$는 오차항을 의미한다.

모든 회귀모형은 표본가중치를 적용하지 않은 일반 최소자승법(Ordinary Least Squares, OLS)으로 추정하였다. 이에 따라 본 연구의 분석 결과는 모집단 전체로의 일반화보다는 분석 표본 내에서 판매채널 다각화와 경영성과 간의 관계 및 조절변수와의 상호작용 패턴을 검토하는 데 초점을 둔다. 또한 외식업체 횡단면 자료의 특성상 이분산성이 존재할 가능성을 고려하여 모든 모형에 HC3 이분산-강건 표준오차(heteroskedasticity-consistent standard errors, HC3)를 적용하였다. HC3는 고레버리지(high leverage) 관측치가 존재할 때 표준오차를 보수적으로 추정하여 이분산성에 따른 추론 편향을 완화한다(Long and Ervin, 2000; Mac Kinnon and White, 1985). 아울러 모형의 다중공선성 여부는 분산팽창계수(Variance Inflation Factor, VIF)를 통해 별도로 점검하였다.

추정 결과의 안정성을 점검하기 위해 다음과 같은 강건성 검증을 수행하였다. 첫째, 통제변수 중 하나인 임대료를 측정할 때 임차보증금의 전월세 환산율을 기존 1억 원당 월 40만 원에서 50만 원으로 변경하여 모형을 재추정하였다. 둘째, 주요 연속형 변수의 극단값 영향을 줄이기 위해 상위와 하위 1% 분위에서 윈저라이징(winsorizing)을 적용하였다. 셋째, 디지털화 변수를 내부 디지털 인프라(POS 단말기, 무인 주문기, 로봇) 대신 외부 플랫폼 활용 여부, 즉 배달앱 활용 여부로 대체하여 동일한 분석을 수행하였다. 넷째, 다각화 효과가 매장 외 판매 비중에서 기인한 것이 아니라는 것을 확인하기 위해 배달판매 비중과 포장판매 비중을 통제변수로 추가하여 기존 모형을 재분석하였다. 다섯째, 디지털화 변수 측정 방식에 따른 민감성을 확인하기 위해 POS 단말기 사용 여부, 무인 주문기 도입 여부, 로봇 도입 여부를 합산한 연속형 지수로 동일 모형을 재추정하였으며, 추가로 제곱항을 포함한 비선형 모형을 통해 임계효과 가능성도 점검하였다. 여섯째, 판매채널 다각화와 경영성과 간 관계의 비선형 가능성을 검증하기 위해 판매채널 다각화 지표의 제곱항을 추가한 모형을 추정하여 역 U 자형 등 비선형 패턴의 존재 여부를 확인하였다.

5.1 이론적 시사점

본 연구는 다음과 같은 이론적 시사점을 제공한다. 첫째, 기존의 제품 및 사업 영역 중심의 다각화 논의를 판매채널 수준에서 재구성하였다는 점에서 의의가 있다. 자원기반관점에 따르면 기업 성과의 차이는 기업이 보유한 자원의 이질성과 결합 방식에서 비롯될 수 있다(Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). 이러한 논의를 외식업체 맥락에 적용하여, 판매채널 다각화가 자원 제약이 큰 외식업체의 경영성과를 설명하는 전략적 요인이 될 수 있다는 것을 확인하였다. 이는 외식업체의 다각화가 반드시 새로운 제품이나 사업 영역으로의 확장을 의미하는 것이 아니라, 동일한 제품과 서비스를 복수의 판매채널에 배치하고 운영함으로써 기존 자원의 활용 범위를 넓히는 방식으로도 나타날 수 있다는 것을 시사한다. 예컨대 메뉴 레시피, 서비스 노하우, 고객 정보, 지역 기반 평판 및 고객 관계자본과 같은 자원은 매장 내 식사, 포장, 배달 등 서로 다른 채널에서 활용될 수 있으며, 채널별 운영 루틴과 프로세스에 맞게 재조합될 때 그 가치가 강화될 수 있다.

둘째, 기존 옴니채널 및 플랫폼 기반 채널 연구를 보완하는 분석 틀을 제시하였다. 기존 옴니채널 문헌은 채널 간 통합 수준, 고객 경험의 일관성, 채널 간 시너지와 잠식 문제를 중심으로 논의를 전개해 왔다(Verhoef et al., 2015). 플랫폼 관련 연구 역시 배달 플랫폼이 음식점의 판매채널, 고객 접근성, 매출에 미치는 영향을 주로 조명해 왔다(Li and Wang, 2024). 반면 본 연구는 판매채널 다각화를 채널 수와 채널별 매출 균형도로 구분하여 측정함으로써, 다채널 운영을 채널 포트폴리오의 구성 관점에서 세분화하여 검토하였다.

셋째, 판매채널 다각화와 경영성과 간 관계를 조절하는 내부 실행 조건과 외부 환경 요인을 함께 검토하였다. 구체적으로 조직적 변화역량과 디지털화를 내부 실행 조건으로, 경쟁강도를 외부 환경 요인으로 설정하였다. 분석 결과, 판매채널 다각화의 성과는 디지털화 수준이 높고 조직적 변화역량을 갖춘 업체에서 더 뚜렷하게 나타난 반면, 경쟁강도의 조절효과는 확인되지 않았다. 이는 다각화 전략의 성과가 외부 경쟁 환경보다 내부 실행 조건에 의해 더 크게 좌우됨을 시사하며, 자원을 조직 내부에서 어떻게 결합하고 재구성하는지가 중요하다는 동적역량 및 자원관리 논의와도 연결된다(Sirmon et al., 2007; Teece, 2007).

넷째, 기존 다각화 논의가 주로 공급 측면에서 성과를 설명해 온 점을 보완하여, 수요 측면의 논의를 함께 고려하였다. 특히 외식업에서는 고객의 선택이 매장 내 식사, 포장, 배달 등 복수 경로에서 이루어지고, 서비스 경험의 질이 재구매와 구전에 영향을 미칠 수 있다. 이러한 산업 특성을 고려하여 본 연구는 자원 공유와 조정비용 절감 같은 공급 측 경로뿐만 아니라, 고객의 이용 범위 확대와 채널 간 경험의 일관성이라는 수요 측 경로를 함께 논의하였다.

5.2 실무적 · 정책적 시사점

본 연구는 다음과 같은 실무적 및 정책적 시사점을 제공한다. 첫째, 판매채널 다각화는 채널 수뿐만 아니라 채널별 매출 분포를 균형적으로 관리하는 것 역시 중요한 전략적 과제이다. 따라서 판매채널 다각화를 새로운 채널을 추가하는 의사결정으로만 이해하기보다, 채널 간 매출 쏠림을 완화할 수 있도록 메뉴 구성, 가격 및 프로모션, 노출 전략을 조정하고 채널 포트폴리오를 관리할 필요가 있다(Verhoef et al., 2015). 이에 정책적으로는 입점 지원에 그치기보다, 외식업체가 복수 채널을 운영할 때 발생하는 추가 고정비와 변동비 부담을 완화하는 한편, 주문, 재고, 고객응대, 정산이 채널별로 분리되어 운영되지 않도록 지원할 필요가 있을 것이다. 이는 복수 채널 운영에서 주문 처리, 재고, 물류 및 고객 접점이 통합적으로 관리되어야 한다는 옴니채널 운영 논의와도 맞닿아 있다(Hübner et al., 2016). 예컨대 POS 주문 통합, 재고 동기화, 정산 자동화를 패키지로 묶어 지원하거나, 외식업체가 이를 단계적으로 도입할 수 있도록 컨설팅과 교육을 병행하는 방안을 고려할 수 있다.

둘째, 외식업체는 판매채널 다각화 전략을 추진할 때 채널 확대와 내부 실행 역량 강화를 함께 고려해야 한다. 본 연구 결과에 따르면 조직적 변화역량의 조절효과는 채널 수 차원에서 제한적으로 확인되었고, 디지털화는 판매채널 다각화와 경영성과 간 정(+)의 관계를 보완하는 방향으로 나타났다. 확대된 채널이 경영성과 측면에서 실질적 의미를 갖기 위해서는 채널 간 자원 배분과 운영 조정을 가능하게 하는 실행 역량이 함께 갖추어져야 한다(Sirmon et al., 2007; Teece, 2007). 특히 디지털화의 경우, 도입 여부만으로 그 의미를 판단하는 대신 도입 수준에 따라 결과가 달라질 수 있음을 확인하였다. 즉, 단일 기기 도입보다 복수 기기가 결합될 때 판매채널 다각화의 성과 효과가 강화되는 것으로 나타났으며, 이는 디지털화가 누적적으로 구축될수록 다채널 운영을 안정적으로 뒷받침할 수 있음을 시사한다(Bharadwaj et al., 2013). 따라서 정책적으로도 장비 보급의 일회성 지원에서 벗어나, 기초 도입부터 확장 도입으로 이어지는 단계형 지원과 함께 현장 컨설팅, 운영 및 디지털 도구 활용 교육을 결합한 패키지형 지원을 제공할 필요가 있을 것이다.

셋째, 점포 유형과 지역을 구분한 보조 분석 결과, 판매채널 다각화의 실무적 함의가 맥락에 따라 달라질 수 있음을 확인하였다. 구체적으로 판매채널 다각화는 독립점포 하위표본에서 유의한 정(+)의 계수로 나타난 반면, 프랜차이즈 하위표본에서는 통계적으로 유의하지 않았다. 독립점포는 판매채널 선택, 주문 처리, 고객 응대, 비용 관리 등을 자체적으로 조정해야 하므로, 채널 포트폴리오 구성과 운영 조정 역량이 성과에 더 직접적으로 연결될 수 있다. 반면 프랜차이즈 점포는 본부의 브랜드, 표준화된 운영체계, 공급망 지원을 활용할 수 있으므로, 개별 점포 차원의 판매채널 다각화 효과가 상대적으로 제한적으로 나타날 수 있다(Bradach, 1997; Combs et al., 2004). 따라서 독립점포는 판매채널 다각화를 추진할 때 운영 효율성, 서비스 품질, 비용 부담을 함께 점검하고, 이를 안정적으로 관리할 수 있는 실행 역량을 확보할 필요가 있다.

지역적 측면에서도 판매채널 다각화의 실무적 의미는 달라질 수 있다. 보조 분석에서는 수도권과 비수도권 모두에서 판매채널 다각화 계수가 정(+) 방향으로 유의하게 나타났으며, 비수도권 표본에서 그 크기가 상대적으로 더 크게 나타났다. 비수도권 점포의 경우 제한된 상권 규모와 접근성 제약을 보완하기 위해 배달과 포장 채널을 활용한 고객 접점 확대와 채널 포트폴리오 조정을 주요 전략적 과제로 고려할 필요가 있다. 반면 수도권 점포는 시장 규모와 수요 기회가 큰 만큼 경쟁 밀도 역시 높기 때문에, 채널별 수익성과 운영 효율을 기준으로 선택과 집중을 강화할 필요가 있다. 따라서 정책적으로도 모든 외식업체에 동일한 방식의 채널 확대 지원을 제공하는 대신, 독립점포와 프랜차이즈, 수도권과 비수도권 등 점포 유형과 지역 조건에 따라 차별화된 컨설팅과 지원 프로그램을 설계할 필요가 있을 것이다.

5.3 한계 및 향후 연구

본 연구의 한계와 향후 연구 방향은 다음과 같다. 첫째, 판매채널 다각화가 어떠한 운영 및 고객 반응 경로를 통해 경영성과와 관련되는지를 직접 검증하지 못하였다는 한계가 있다. 자원 공유, 운영 효율성, 고객 접점 확대, 이용 편의성 등을 이론적으로 논의하였으나, 이를 실증적으로 측정하지는 못하였다. 따라서 향후 연구는 POS 매출자료, 주문 및 결제 기록, 고객 리뷰 등 점포 및 채널 단위의 객관적 자료를 활용하여 판매채널 다각화가 성과로 이어지는 경로를 보다 직접적으로 검증할 필요가 있다. 예를 들어 공급 측면에서는 주문 처리시간과 인건비 비중을, 수요 측면에서는 재구매율과 리뷰 평점 등을 활용할 수 있을 것이다.

둘째, 외식업체의 판매채널 운영이 단계적으로 어떻게 발전하는지를 충분히 확인하지 못하였다. 후속 연구에서는 기초 디지털 인프라 구축 단계, 복수 채널 확장과 운영 표준화 단계, 채널 간 정보 연계와 포트폴리오 관리 단계와 같은 발전 경로가 실제로 구분되는지, 그리고 각 단계에서 판매채널 다각화의 성과 함의가 어떻게 달라지는지를 실증적으로 분석할 필요가 있다. 이러한 분석은 외식업체의 성장 단계와 준비 수준에 부합하는 맞춤형 지원 정책의 설계 가능성을 엄밀하게 검토하는 데에도 기여할 수 있을 것이다.

셋째, 본 연구는 한국의 제도적 맥락을 충분히 반영하지 못했다는 한계를 지닌다. 외식업체의 판매채널 운영은 개별 업체의 전략적 선택뿐만 아니라, 정책자금, 배달비 지원, 디지털 전환 지원과 같은 제도적 환경의 영향을 받을 수 있다. 예컨대 2025년 중소벤처기업부는 소상공인 정책자금 3조 7,700억 원 공급 계획을 발표하였으며, 소상공인의 비용 부담 완화를 위한 배달 및 택배비 지원사업 시행계획도 공고한 바 있다. 이러한 제도적 변화는 판매채널 다각화 전략과 경영성과 간 관계를 둘러싼 중요한 맥락으로 작용할 수 있으므로, 제도적 요인을 포함한 분석을 수행할 필요가 있을 것이다.

넷째, 횡단면 설문자료를 기반으로 하였다는 점에서 시간에 따른 누적 효과나 인과 경로를 명확히 규명하는 데 제약이 있다. 패널자료를 활용한 후속 연구를 통해 판매채널 다각화의 동태적 양상을 검토할 필요가 있다. 또한 주요 변수들이 자기보고식 설문으로 측정되었다는 점에서 동일방법편의 가능성을 고려할 필요가 있다. 본 연구에서는 Harman 의 단일요인 검정을 통해 동일방법편의 가능성을 점검하였으나, 해당 검정만으로 측정 편향 가능성을 완전히 배제하기는 어렵(Podsakoff et al., 2003). 이를 보완하기 위해 후속 연구에서는 배달앱 주문 건수, POS 연동 자료, 온라인 리뷰 등 객관적 자료를 활용하거나, 설문과 인터뷰 및 2차 자료를 결합한 혼합 방법을 적용할 수 있다.

마지막으로, 분석 대상이 한국 외식업체에 한정되어 일반화 가능성에 제약이 있다. 국가 간 비교 또는 서비스업 전반으로의 확장을 통해 맥락적 차이를 함께 검토할 필요가 있다. 또한 경쟁강도가 인식 기반으로 측정되었다는 점을 고려하면, HHI, CR4 등 객관적 경쟁지표를 병행하여 재검증하는 방향도 고려할 수 있다. 아울러 채널 간 연동 정도, 채널 간 이동률, 채널별 운영 방식의 차이와 같은 질적 속성을 포착하는 지표를 포함함으로써 판매채널 다각화의 구성을 보다 세밀하게 파악할 수 있을 것이다.